7 conseils pour augmenter la performance de vos employés.

En effectuant mes activités de veille quotidiennes, je suis tombé sur un article très intéressant portant sur sept pratiques à mettre en place afin d’améliorer la performance des employés. 

L’article a été écrit par Howard Hyden et a paru en janvier 2009 dans SuperVision.

Je reprend sur cet espace virtuel l’essentiel des éléments présentés dans le texte. Veuillez prendre note qu’il ne s’agit pas d’une traduction stricte. J’ai synthétisé les éléments présentés par l’auteur en y intégrant mes propres commentaires. 

1- Gestionnaires: Modifiez votre propre attitude.

Dès le départ, il importe que le leader soit rassembleur et donne un sens au travail. Dans un contexte de récession, le message se doit d’être porteur de succès. Si vous indiquez à votre équipe que les temps sont durs et que l’année risque d’être difficile, elle le sera probablement.

A contrario, ne tombez pas dans le positivisme à outrance car vous risquez de générer du cynisme.

Soyez franc et transparent avec votre équipe sur l’état de la situation mais travaillez à dénicher les opportunités que recèle la situation et proposez une stratégie ouvrant de nouvelles possibilités à votre équipe.

Soyez confiant, pensez autrement et communiquez efficacement.

2- Embauchez seulement les meilleurs.

Bon, avouons que dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre ce n’est pas si évident. Par contre, l’auteur mentionne que le temps des affichages dans les journaux et sur le net est révolu. Sur ce point je suis tout à fait d’accord. En conséquence, il propose plutôt d’embaucher les personnes que vous rencontrez en tant que client et qui vous impressionnent. L’idée est qu’il sera probablement beaucoup plus facile de les former sur votre propre entreprise que de leur inculquer des notions de professionnalisme et/ou de service à la clientèle.

De plus, ne sous-estimez pas les coûts d’un mauvais recrutement.

3- Cultivez votre jardin.

Management, L’art de responsabiliser ses Collaborateurs

Comment entretenir de bonnes relations avec ses salariés ? La réponse habituelle à cette question se traduit invariablement par une liste d’attitudes et de bonnes pratiques que doit maitriser le manager pour développer la motivation et la performance de  ses collaborateurs.

Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de souplesse mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance (parce qu’il faut quand même atteindre les objectifs !).

A croire que la qualité de la relation repose entièrement sur les épaules du manager. Et pourtant, le mot « relation » ne sous-tend-il pas qu’il faut être au moins deux ? Qu’en est-il du salarié ? A-t-il une part de responsabilité dans la relation qu’il entretient avec son manager ?

Nous connaissons la liste des reproches formulés par les salariés vis-à-vis de leur management :

- On nous en demande toujours plus avec moins de moyens

-  On me demande d’être polyvalent. J’ai signé pour un job, pas pour 5 !

-  C’est toujours la faute à la crise si je n’ai pas d’augmentation

-  Mon patron n’arrête pas d’évoquer ce qui ne va pas, jamais ce qui va

-  Je suis mal employé, avec toutes mes compétences !

-  On ne peut rien dire pendant les réunions, c’est toujours non !

Il est plus rare de lire des articles ou de découvrir des sondages sur les reproches que pourraient faire les managers à l’égard de leurs collaborateurs. Nous avons par conséquent effectué une petite enquête et vous en délivrons les principaux témoignages (anonymes, bien sur) :

- Quand je demande en réunion à mes collaborateurs de proposer des idées, personne ne parle

- Ils n’osent pas avouer leurs difficultés, ils attendent qu’on le leur dise

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10 solutions contre le stress au travail

Un rapport suggère de faire une étude d'impact social avant toute restructuration.

 

«Nous ne pouvons plus ignorer le stress au travail qui se manifeste désormais avec plus d'acuité et plus de visibilité.» C'est ainsi que François Fillon a commenté le rapport «remarquable» sur le bien-être et l'efficacité au travail que lui ont remis mercredi Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric, Muriel Pénicaud, DRH de Danone, et Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social et environnemental (Cese). Ces «trois praticiens» des relations sociales ont auditionné pendant deux mois une quarantaine d'experts afin de faire «dix propositions pour améliorer la santé psychologique au travail» dans le secteur privé . Un rapport qui doit alimenter la réflexion sur la lutte contre le stress, notamment des partenaires sociaux qui négocient actuellement la transposition d'un accord européen sur le sujet.

«Investir dans la santé au travail est une obligation sur le plan humain» et non «une charge», indiquent-ils dans leur rapport après avoir relevé que «les consultations pour risque psychosocial sont devenues en 2007 la première cause de consultation pour pathologie professionnelle». Pour eux, les dirigeants doivent donc se préoccuper des questions de santé «au même titre que les enjeux économiques» car «ce sont les salariés qui font la performance de l'entreprise».

Outre d'impliquer les directions générales et les conseils d'administration, ou d'améliorer la formation des managers, le rapport Lachmann-Larose-Pénicaud suggère notamment de «donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail» en restaurant «des espaces de discussion et d'autonomie dans le travail» ou encore en systématisant les «possibilités de recours au supérieur hiérarchique de niveau n + 2 et un responsable RH de proximité en cas de problème avec son chef direct». Les auteurs jugent également nécessaire d'impliquer beaucoup plus les partenaires sociaux. 

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Se faire comprendre : Défi interculturel et communication efficace au travail

Une communication efficace est le propre de tout milieu de travail sain, et c’est particulièrement vrai dans un milieu de travail où règne la diversité culturelle. Selon une étude récente publiée dans l’American Sociological Review, « la diversité du milieu de travail compte parmi les plus importants prédicteurs du chiffre d’affaires, du nombre de clients et de la rentabilité d’une entreprise » (traduction libre).

Mais si une entreprise néglige de se doter de lignes directrices sur la communication efficace, ses chances de réussite peuvent se noyer dans une mer de courriels mal interprétés et de signaux non verbaux mal compris. Communiquer avec des effectifs ne parlant pas la même langue et provenant de cultures différentes représente un défi tant pour les employés que pour les gestionnaires.

Les gestionnaires d’aujourd’hui sont bien conscients des problèmes que les différences culturelles et les obstacles à la communication peuvent présenter lorsqu’ils travaillent avec une équipe multiculturelle. Pour faire en sorte que tous parlent la même langue, voici quatre conseils essentiels sur la communication interculturelle qui vous aideront à surmonter les barrières linguistiques et culturelles.

Quatre conseils sur la communication interculturelle

1. Adopter des lignes directrices sur la communication efficace

Assurez-vous que les employés sont formés promptement et fréquemment pendant le processus d’entrevue et d’orientation, pour faciliter leur transition vers leur nouveau milieu de travail. Bien qu’il soit important que les effectifs fassent preuve de souplesse et de sensibilité à l’égard des différents enjeux culturels, il est important que tous respectent les politiques et les procédures de la culture existante.

2. Reconnaître les frontières culturelles

Ici, la politique de la porte ouverte est monnaie courante. Cependant, pour ceux provenant d’autres régions du monde, il n’est pas coutume de s’adresser directement au patron. De fait, dans les trois quarts de la planète, la politique de la porte ouverte est malvenue, et constitue même un obstacle. 

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Prévention des risques et prévention de crise

Cette réflexion personnelle, le dirigeant doit l'avoir à l'esprit hors situation de crise, pour anticiper les risques, les crises ou événements imprévus de la vie de l'entreprise, et ce afin d'en tirer des enseignements et de développer des procédures d'organisation efficaces, même si les meilleurs mécanismes de détection ne peuvent empêcher toutes les crises.

Dès lors, l'évolution d'une situation de crise dépend des conditions dans lesquelles elle sera appréhendée par le dirigeant, notamment par une anticipation de ses facteurs de risque ou d'aggravation.

Que la crise résulte d'une rupture (perte brutale d'un client, chute du cours de Bourse, arrêt d'activité, baisse de l'activité, du chiffre d'affaires, des résultats, crise alimentaire, industrielle, d'image, etc.) ou d'un événement subi dans la vie de l'entreprise (alerte du commissaire aux comptes, saisine d'office du tribunal, etc.), le dirigeant doit disposer de moyens de détection précoces pour en anticiper les effets le plus rapidement possible.

L'évaluation des risques de crise

L'évaluation des risques relève d'un exercice difficile pour le dirigeant. Autant la crise le propulse dans le réel immédiat, autant le risque de crise, la gestion de l'événement improbable devenu réalité, est plus compliqué à imaginer ou conceptualiser. L'évaluation des facteurs de risque procède pourtant d'une saine gestion de toute entreprise. Plusieurs méthodes existent.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, les outils de pilotage et de suivi de l'activité dont l'entreprise peut disposer sont nombreux et chacun définit ses propres critères d'appréciation de la pérennité à court ou moyen terme (groupe d'évaluation, tableau de bord, prévisionnel d'exploitation et de trésorerie, reporting, contrôle de gestion, seuils de rentabilité, ratios...).

Chaque dirigeant doit être capable de déterminer ce qui constitue ses références d'évaluation de la situation de l'entreprise et ses indicateurs d'alerte, d'évaluer les risques principaux et de leur trouver des parades.  

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